春兰摩托大集合

香蕉树

Originally posted by 一路平安行 at 2012-5-29 09:44:
战略失误的结果，费那么大力搞起来的品牌就这样没了，比如三鹿奶粉

三鹿本来就应该死掉的，不知道是什么原因竟然让他复活了，有严重事故的企业就该死掉，绝对不能妇人之仁，姑息养奸

bluemoon

回帖有分！

终结者123

大地鹰王可能是走的春兰道路大家同意吗

如火飞萤

春兰的发动机这一块做得还是很多的，比如大地的双缸车用的都是春兰的发动机。

颓废军刀

那时的经典

wandifule

春兰进入摩托车行业
1994年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达到了空前的150万台。当人们以为陶建幸将乘胜扩大空调生产规模的时候，春兰却出人意料地进军摩托车行业，迈开了在多元化道路上的令人争议的第一步。1994年投人近20亿元巨资强力启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台的摩托车发动机生产线，开始进军当时国内市场上有求无供的125CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的推幕。此后，春兰携强势进入了电冰箱行业、彩电行业、洗衣机行业、汽车行业、电脑制造业、微电子行业等。1997年春兰兼并了南京东风汽车有限公司，进入汽车行业。这一次春兰“顺势而为”的结果是生产新型豪华卡车，同高档摩托车一样，春兰认定这是市场的空白点。
(一)动机：战略转型
春兰进入摩托车行业，其根本动机是希望实现企业战略转型。具体原因包括：
1．春兰管理层认为家电行业已经趋于饱和。春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸对此的解释是：“从世界范围内看，家电行业已是一个夕阳行业。”
2．春兰管理层的目标是转入国内利润高、资本量大的汽车行业。春兰认为靠在家电业的横向发展，将冰箱、彩电做到极限也不过几十个亿，这对春兰要达到数百亿规模的梦想来说，无异于杯水车薪，而卡车只要一年卖几百台就能增加上百亿的销售额。在1997年春兰收购南京东风汽车时，陶建幸就曾表示：“我要突破的一个重点是汽车，而且是轿车，这是一个市场竞争性的产品，又是国家产业政策调控最紧的产品，能否挤进这个行业还有许多工作要做，收购南京东风汽车就是我的一个小小的尝试。”
3．决策者的个人远景。搞动力出身的陶建幸似乎对车有一种割舍不去的情结，对于进入库托车业非常自信：“我们产业公司和下属制造工厂中也有一大批相关的专业人员，我们对搞压缩机、发动机这些动力机械很有心得。”对摩托车市场的饱和领导层并非不知情。1994年全国摩托车年产量已超出800万辆，“嘉陵”、“建设”这样的行业大户产量超过百万辆，春兰提出“顺势而为”，避开中、小排量，向高档、大排量摩托车进军，春兰认定这是市场缝隙所在。
（二）条件
1．资金充裕。1994年时春兰经过10年积累，资金显得已经过于充裕。当年仅春兰股份上市就圈得了2亿多元，从来就不甘寂寞的春兰急需给这些资金找到一个出口。到1994年年底，春兰集团的工业产值是53亿元，利税6亿元，成为国内空调行业不容置疑的龙头老大。春兰之所以一直步伐沉稳地领队中国家电业，被国家统计局认定为业内利润和利税的排行老大，最关键的因素就是春兰良好的资产运行态势。春兰从不搞负债式经营、固定资产负债率为0。到2000年，春兰集团存人银行的风险保证金已达18亿元。
2．掌握核心技术。春兰一再强调多元扩张的原则是“先掌握核心技术再进入”。核心技术是与产品关键零部件相对应的一个概念，即关键零部件的设汁和制造技术。对于摩托车、汽车等机动车辆，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人是长期从事动力研究的．集团的几个副总当中，有一个发动机专家，有一个副总搞了二十多年的半导体，产业公司和下属制造工厂中也有一大批相关的专业人员，陶认为他们对搞压缩机、发动机这些动力机械很有心得，具备了多元化成功的重要保证。春兰是1994年正式进入摩托车行业的，但在90年代初期春兰就已经着手摩托车发动机的开发，1994年进人摩托车行业时，春兰已经拥有了成熟的摩托车发动机设计和制造技术，并具有知识产权。这与80年代国内摩托车行业大多数企业一哄而起搞整车组装形成了鲜明的对比。当春兰进入微型汽车行业时，其在摩托车发动机开发中形成的经验和技术能力形成了有力的支持。在摩托车生产技术上春兰的微电子技术也功不可没，如依靠微电子技术开发的摩托车电喷发动机技术就是一个典型的例子。
（三）结果
1．业务构成。1994年春兰集团开始多元化，到2000年完成工业总产值250亿元，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域构成如下：
(1)家电业：除扩大空调生产外，同时生产100万台冰箱和200万台冰箱压缩机，由单一的空调器向综合家电业拓展；
(2)摩托车业：建成一个年产摩托车100万辆的生产基地；
(3)半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。
1995年春兰57亿元的产值家电占100％，现在200亿元产值家电占40％一50％，一半以上的收入来自非家电业务。春兰自动车、家电、电子三大支柱业务结构逐步清晰。
2．主业地位。春兰集团大举进人摩托车、电冰箱、计算机等行业，导致资金、人力分散，战线拉得过长，使之在本业中逐步失去竞争优势，不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30％下降到1997年的7％，在国内的市场地位由第一下降到第六，并由此引发价格战。在全国家电企业销售额排名上，1995年以前，春兰一直超过海尔是国内家电企业的龙头老大(1995年春兰的销售额为53．33亿元，海尔为43．35亿元)，1996年海尔超过春兰(春兰的销售额为56．6亿元，海尔为61．2亿元)。从此，春兰就一直落后于海尔。
3．摩托车业务的业绩。6年经营的结果如果只换来几个亿的销售额，对于销售180亿的春兰集团来说，收益非常不理想。中国汽车工业年鉴中，1999年全国摩托车销量排名中，春兰以4亿元的销售额排列第3l位。清华大学的赵平教授对此发表的评论是：“排列在前l0名开外的恐怕3年之内就会被淘汰。”他认为，一个行业越成熟，集中度就越高，就越会形成大批量生产的优势，因此要在行业中立住脚，就“一定要做到前几位”。

wandifule

春兰：无关多元化

据原中国轻工业总会信息中心统计，1997年春兰牌空调器的产销量为116万台，而格力空调产量为118万台，销量稍高于春兰，这表明春兰空调多年来保持的市场第一的地位已经变化，还有海尔空调销量为110万台（单机价高于春兰），可以认为，这三个品牌同居第一位。
春兰怎么从独占第一的位置走向与他人同坐第一把交椅呢？我们从其发展轨迹角度加以探讨。
1、1987——1990年：从多元到单一春兰集团的前身是江苏泰州冷气设备厂，在1986年以前生产4大系列42个品种的产品，主要是：农机及配件、阀门、冷藏设备、空调等，是一个多元化经营的企业。1986年制定了第一个四年规划（1987——1990）：工业总产值从0.1达到1亿元，产品从多元化转向单一化。
春兰选择空调器为单一产品。当时的空调行业状况是：①该行业正处孕育，形式阶段；②全国空调器产量只有8.87万台，规模很小；③空调产品大多是在3000——7000大卡中间。在这种状况下，春兰选择单一产品经营战略是正确且大胆的。这个战略选择奠定了春兰日后成为中国空调第一品牌的基础。
在品种选择上，春兰又一次采取“乘虚而入”的策略：“让开大道，占领两厢”，即集中力量发展3000大卡以下的窗式空调和7000大卡以上的柜式空调。
至1990年，春兰实现工业总产值1.2亿元，居全国同行业第一位，“两厢”产品占国内市场35%以上，其中7000大卡以上柜式空凋占70%以上，单一产品战略初见成效。
2、1991——1994年：以大规模的系列产品稳居市场占有率第一位置。
1990年春兰制定了第二个四年规划（1991——94年）：工业总产值达50亿元，以空调系列产品为主，通过大规模生产，形成单一产品集团的格局。而当年的行业状况是：①空调开始进入家庭；②生产企业数量增加；③1990年全国空调总产量达24.10万台，是1986年的2.7倍。春兰选择规模化经营发展系列产品的战略是正确且理智的，并成为春兰稳居行业首位的关键。
这个阶段，春兰公司随中国空调行业共同成长，1991年全国空调产量是1990年的2.5倍，1992年是1991年的2.5倍，1993年是1992年的1.92倍，1994年是1993年的1.3倍，可谓高速增长行业选择专业化经营大多可获得成功。
到1994年，春兰工来总产值达52亿元，利税为6亿元，从1990年的一个生产工厂发展到1994年的12家工厂，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位。
3、1995——2000年：从单一到多元化

wandifule

从春兰退市看企业多元化经营
把鸡蛋放到多个篮子里不是错，但是如果把鸡蛋放到几个破篮子里，或者是在找到好篮子之前不注意维护现有的篮子，那就错了。
　　春兰从一个昔日王者发展到今天的连年亏损退市，虽然不能完全将春兰的陨落归罪于陶建幸的多元化实践，但是春兰的多元化经营的的确确是造成春兰从明星股到退市的主要原因。春兰发布的公告将企业经营不善归结于销售制度转变带来的阵痛，其实是顾左右而言他。而结合春兰来探讨企业多元化经营的两面性，对于中国的企业家来说则有着更大的意义。
　　1、行业研判与多元化的时机选择
　　在上个世纪80年代到90年代初，春兰空调可以说是中国空调行业的象征，一如今天的格力和美的。1994年春兰空调成为中国最大的空调生产基地，跻身世界七强。但是在春兰空调占据中国空调业龙头老大的高位一览众山小的时候，陶建幸却对中国的空调业有了自己的看法，在他看来，中国的家电行业必然是以多元化经营为发展方向的，专注于某一个领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。
　　基于这样的一个判断，陶建幸带领春兰走上了多元化经营之路，从1995年春兰推出第一个五年计划开始，就高举多元化大旗，立足空调产业进行产业扩张，经营触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池等多个行业。
　　如果单纯从陶建幸的战略思考逻辑来看，春兰的多元化是没有问题的。但问题的关键在于企业要多元化必须基于对行业的正确研判和多元化时机地选择。从今天来看，陶建幸对于中国家电行业的大势研判是错误的。在春兰走上多元化道路之后的10多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。这些企业并没有出现陶建幸所欲言的倒闭灭亡，甚至连艰难度日都没有；相反，倒下的确是春兰这样的三心二意者。
　　从战略管理的角度来看，系统分析行业发展的趋势和前景，对于企业战略决策至关重要。只有正确地看到了行业发展的前景，才能够带领企业走上正确的道路。可以说对行业发展的研判直接导致了陶建幸的战略选择，间接带来了春兰今天的窘境。
　　2、多元化经营的重心和资源配置
　　正是由于对家电行业的趋势研判使得陶建幸不再看好春兰空调的前景，而摩托车、卡车都业务显然是他看好的业务领域。这种判断直接决定了春兰内部各项业务之间的资源配置，而各项业务之间的资源配置显然是多元化企业经营取得成功的关键所在。春兰对各项业务前景的把握使之对春兰空调的支持力度骤然减弱，从这个意义上说，陶建幸在寻找其他篮子的同时并没有继续采取措施加固现有的篮子。春兰空调在渠道管理、销售模式等方面的问题甚至高管激励都不是春来空调陨落的关键因素，问题的关键在于多元化后的春兰并没有给予春兰空调更多的支持。按照波士顿矩阵对于公司业务组合的说法，春兰将空调业务看作是金牛业务但并没有给这头牛喂足草料。陶建幸在不断发展多元化业务的同时，并没有向空调业务提供足够的支持，不仅如此，春兰多元化经营的大量资源均来自空调业务这头奶牛。奶牛不停地产奶，但却始终没有填饱肚子，其结果可想而知。
　　因此，对于多元化企业来说，必须审慎地设计各项不同业务之间的资源配置，在各项业务之间要有侧重，在新业务尚未形成核心竞争能力和优势的情况下，一定要对现有业务进行巩固提高，战略培育和战略转型不能同时进行。如果春兰能够在稳固发展空调业务的基础上去尝试多元化，或许就不会出现如今的结局。因为企业必须在自己的业务组合当中找到明星业务和金牛业务，而不能为了培育新业务而忽略了明星业务和金牛业务所需要的巩固和提高。如今春兰不仅在空调业务中日落西山，而其涉足的摩托车、卡车等业务却并没有达到预期的结果，这就是典型的捡了芝麻丢了西瓜。
　　实际上这里暗含了一个命题，那就是企业多元化经营是加篮子还是换篮子。也就是说，春兰是希望自己能够成功实现转型还是在立足空调业的同时涉足其他行业。如果是要成功实现转型，那么就必须要保障空调业务这头奶牛在新业务健康成长并长大成人之前能够健康供奶，这就需要对空调业务保持持续的关注和支持。如果是在不放弃空调业务的同时去涉足新兴业务，那就更要在挤奶的同时加强研发与创新支持，在确保空调业务巩固提高行业地位的前提下拓展新业务，否则如果空调业务对新业务提供支持甚至是自身不保，新业务又不能提供必要的支持，其后果可想而知。
　　3、齐头并进还是步步为营
　　春兰能够在空调行业做到龙头老大，也并不是轻而易举就做到的，更何况和空调业务关联度不大的摩托车、卡车等业务。实际上一个企业能够在新的业务领域取得突破和初步成功需要耗费相当的资源，更何况要取得稳定的地位和竞争优势。这就给多元化经营的企业提出了一个命题，那就是自己的资源和能力是不是能够支撑公司在多个业务领域进行业务拓展。对于绝大多数企业来说，恐怕这个答案是否定的。因此，企业多元化经营必须要充分考虑多元化过程中的困难，首先选取最有把握的业务领域进行开拓，而只有当企业在该领域取得成功后并获取稳定的市场地位后，再去考虑向更多的业务领域拓展。事实上春兰在多元化经营当中涉足的几项新业务在运作节奏上不够稳健，往往是一个机会尚未充分把握的情况下就禁不住另外一个机会的诱惑。如果春兰在涉足的几个业务领域有一个真正取得成功的话，春兰空调恐怕也就不致于面临苦苦支撑的困局。
　　对于那些希望能够在多个业务领域有所作为的企业家来说，把握多元化节奏是个关键命题。任何不顾及自身资源和实力左倾冒进的做法都是十分危险的，这对于普遍抗风险能力较弱的中国企业来说尤其如此。因此，在寻找更多篮子的过程中，一定要确保自己手中的篮子足够结实的情况下再去寻找新的篮子，步步为营恐怕更为积极稳妥。
　　4、战略坚持与战略调整
　　昨天在与某央企子公司高等领导沟通的过程中，大家从个人职业发展的经历谈到了战略坚持的重要性。这对于那些经营单一业务的企业来说的确有很强的指导意义，因为从来就没有好的行业和坏的行业之分，每个行业都有高回报企业和亏损企业，只要坚持自身定位并积极推进创新，总能找到自身的竞争能力和优势源泉。但是，对于多元化企业来说，战略调整就显得更为重要。因为多元化经营的企业如果不能通过战略调整切断那些亏损业务，这些亏损业务就会想癌细胞一样迅速扩散，最终蔓延至所有业务，最终企业能够扭转局面转危为安，健康业务也会因此而受到牵连和影响。
　　陶建幸从GE的案例中看到了家电企业的多元化未来，但却没有看到GE在多元化经营道路上通过持续不断的战略调整来确保多元化的未来。事实上GE总是会定期对各项业务的发展状况和前景进行评估，而后根据评估的结果对业务进行调整。那些无法满足GE“数一数二”战略的业务总是会遭遇无情的出售，正是这种对无法修葺的篮子进行及时的淘汰，GE才能够始终保障自己手中的篮子都是足够结实的，鸡蛋自然也就不会因此而遭受损失。
　　对于陶建幸来说，如果他能够对春兰所涉足的多元化业务进行定期评估，随着空调行业的发展不断修正自己的研判，对于那些可能无法达到预期的新业务进行果断地处理，恐怕也就不会发展到今天的开花的过早凋零、没开花的迟迟不开的尴尬局面。
　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

wandifule

空调汽车摩托车机械第三产业房地产能源 2000年

　　预亏3.4亿元、董事集体离职……这些“不幸”的消息再次将老牌空调企业春兰globrand.com推上风口浪尖。这个昔日中国空调行业的领军品牌，几乎已经被市场遗忘。目前ST春兰正竭尽全力通过空调和地产两条腿走出一条复兴之路，然而前方并不是坦途。

　　亏损难抑 董事股东放手

　　昨日，ST春兰(600854)发布公告称，公司董事会分别接到部分董事的书面辞呈，因工作需要，本公司副董事长、总经理沈华平辞去其担任的公司副董事长、董事职务；本公司董事周晓明、邢志勇分别辞去其担任的公司董事职务。春兰表示将尽快完成董事空缺的补选和相关后续工作。

　　在董事离职的同时，春兰也遭到股东的遗弃。2010年11月25日至2011年1月4日，ST春兰的股东BERNIE INDUSTRIAL LIMITED累计通过二级市场减持其持有的春兰无限售条件流通股份计5195000股，占总股本的1%。

　　尽管昨日ST春兰董秘办的相关负责人一再向记者表示，董事的离职是因为工作需要，和业绩并无直接的关系，但是，董事的大面积离职以及股东减持，很难让人们不把这些事件与春兰一路下滑的业绩联系起来。

　　根据ST春兰日前发布的预亏公告，2010年ST春兰将巨亏3.4亿元，每天亏损近百万，刚刚摘星一年的ST春兰又要被迫再次披星戴帽。昨日收盘时，ST春兰股价为6.25元。

　　实际上，春兰已经不是第一次伤了投资者的心。从2005年起，春兰股份开始连续三年出现亏损，其中2007年的亏损额高达3.15亿元。2008年5月春兰被上交所停止交易，直到2009年9月公司通过资产置换扭亏为盈，才于去年11月摘星复盘。

　　曾经的空调大佬

　　春兰如今的残局很难让人与上世纪90年代空调大佬的身份联系起来。

　　1989年1月，泰州冷气设备厂与香港钟山公司合资成立江苏春兰制冷设备有限公司，“春兰”这个名字正式出现在公众视野之中。1987年至1994年间，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业“龙头”，并进入中国500家最佳经济效益工业企业行列。1994年，春兰正式在上海证券交易所上市。随后几年中，其股价一度攀升到每股64.3元，是如今股价的10倍，当时春兰股份曾与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

　　上世纪90年代后期，春兰空调发展至顶峰，占据全国空调市场的半壁江山，稳居行业首位。一时间，春兰风光无限。

　　一位春兰空调的经销商昨日向记者介绍曾经的“春兰盛世” 时说道：“2000年以前春兰空调是不愁卖的。1996年前后，想销售春兰空调的人都得在厂外排长队，那时卖一台春兰空调就能赚500元以上。”

　　多元化(多元化专题：

　　空调业的快速发展让春兰迫不及待地将触角伸进其他领域，意图打造一个“春兰帝国”。然而多元化的开始，最终成了春兰败局的始因。

　　除了主业，春兰股份还与母公司春兰集团共同持股多个产业公司。资料显示，至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。

　　尽管涉及业务范围与日俱增，然而这些业务板块的盈利能力却不尽如人意。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率也均为负数。

　　帕勒咨询资深董事罗清启指出，春兰当时并未明确主业是什么，所以希望在每个行业都有作为，然而由于注意力不够集中，导致哪个行业也未能做精。

　　其实这样的案例在家电业并不鲜见，上世纪90年代中期澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败，资金链断裂。

　　品牌分析师许云峰指出，多元化的战略固然没错，但产业最好有相关性，这样就可以相辅相成，没有关联性的产业无法形成“合力”。

　　“输血”无力错过市场良机

　　春兰涉及的多元化产业无法获得丰厚的利润，也无法向春兰空调输血。

　　国内消费者消费能力的提高让中国空调市场空间迅速攀升，然而行业竞争也变得空前激烈，各个厂家开始频繁开打价格战。本该放手一博的春兰却因“注意力不够集中”渐渐被珠海的格力电器超越。有报道称，当时业绩不佳的春兰股份转而向经销商索要利润，原先承诺的返利也没能兑现，而格力电器却趁机增加对经销商返利，最终，春兰空调的经销大户全部倒戈，这也成就了格力在空调业的霸业。

　　1997年，为夺回曾经的头把交椅，春兰投资10亿元建立3000家星威连锁店。春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商，而后计划失败。

　　艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，到2005年春兰空调内销仅仅75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，一直呈下降趋势，至此春兰空调已跌出行业前十名。

　　春兰不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。

　　增资房地产又遭调控压力

　　2008年5月ST春兰被上交所停止交易， ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案。

　　当年房地产市场高涨的泡沫吸引许多企业前来掘金，春兰也寄希望地产重振雄风。2009年9月ST春兰用6.56亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权和15.55万平方米土地等资产，并开展房地产业务。对此，春兰方面曾高调宣称，地产有望在2011年前后发展成公司新的主营业务收入和盈利来源。当时业内人士普遍认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。

　　兴业证券分析师时红认为，房地产开发从投入到实现收益需要一定时间，国家对房地产业的多次调控正加剧行业洗牌，该项新增业务对ST春兰主营业务的贡献存在很大不确定性。

　　重拾空调霸主难度巨大

　　对于变身地产股这一说法，春兰集团副总裁刘亚夫曾强调，空调是春兰不会放弃、不会动摇的主业。“不仅如此，集团将持续加大投入，计划用三年时间将春兰空调拉回到主流阵营之列。”

　　昨日，ST春兰董秘办的相关负责人也向记者介绍，目前房地产和空调业务是上市公司最看重的两个业务板块，“空调是我们的发家产业，未来也是我们的主业，我们希望能把这个老品牌做强做大”。而面对春兰去年3.4亿元的预亏额，该负责人表示清理低能效空调摊薄了利润，致使利润为负。

　　上述负责人还介绍，春兰在2009年就开始加大新品的研发力度，公司已按计划完成超级静博士及一级能效变频挂机两个系列主力新品的开发，并投放市场，取得了较好的效果。但实际上当高效空调、变频空调、家用中央空调、健康空调、无氟空调等诸多新产品涌现的时候，却鲜见春兰的新产品。罗清启表示，春兰已经落伍了，业绩、品牌、规模、产品上春兰都远远落后于曾经的追随者格力、美的等，重新培养市场难度很大。

　　另外空调市场寡头格局也给春兰的“复兴”很大压力。目前格力、美的两者市场份额之和高达70%左右，剩余30%的市场则被海尔、格兰仕等品牌瓜分，罗清启表示，这样的格局不利于小品牌的成长。

　　多类业务 谁来反哺谁

　　实际上，春兰地产加电器的模式是如今家电企业较流行的一种发展模式，电器收入提供现金流、地产实现利润最大化，海尔、美的、格力这些家电巨头无不采用这种模式将集团做大做强，然而这种“双轨驱动” 未必适合春兰。

　　罗清启认为这两条轨道相辅相成，家电能提供的现金流的多少必然决定地产规模的大小，现在来看春兰家电板块“不给力”，也就无法实现地产规模的迅速扩大。

　　昨日，春兰集团新闻处处长于顺年一再向记者表示，春兰集团在10年前就已经进入能源领域，目前能源市场已经取得了不错的成绩，2010年利润也比2009年增加了1倍。但这是否意味着春兰集团能源产业的壮大能反过头来哺育春兰的空调业务呢？罗清启认为，这种可能性不是没有。“但是企业的目的并不是为了单单拯救一个品牌，而是为了实现盈利。若空调盈利能力差，市场发展也受限，为什么还要拯救？”

轩然

96年随家人去义乌进货，在小商品城门口，一大串的春兰虎，豹摩托车。。。。

stone528225

我觉得春风水冷可以继续春兰的神话

土豆王子

好机··

雪枫

没想到250的车，春兰做的也挺好看的

JH70-A

路过看看

jaly

好像另外一个贴有介绍过这车..档难挂..链条有声音..只记得这两句话.其它的楼主可以去查一下..好像是骑行报告

gyh777

这个车血统非常有问题。
反正我在摩托店里没有见过，反在2000以后才出来。
这个车的质量和前期的豹虎、大虎神应该有点区别！

niewzchen

春兰,昔日辉煌过,现在怎么不做摩托车了

虎符

可惜一个生产摩托车的大厂了。。。

mike7821

Originally posted by stone528225 at 2012-6-24 10:54:
我觉得春风水冷可以继续春兰的神话

一将功成万骨枯
国家不是没有技术和人才 关键没发展这方面

lrxxq

顶，车子外观还不错